诞生于我国第一个五年计划时期的中国石油吉林石化公司（下称吉林石化），堪称一家典型的东北国企。近70年的建厂史上，吉林石化生产了新中国第一桶染料、第一袋化肥、第一炉电石，被称为“新中国化工长子”。承接着辉煌的过往，吉林石化却也因体制机制弊端，长期存在装置结构、产品结构不合理的矛盾，企业兜底解决遗留问题、安置就业、维护稳定等历史包袱沉重。

身处以投资、消费为拉动力的经济高速增长期，企业诸多矛盾被粗放式的发展方式所遮盖。一旦经济转入新周期，吉林石化一下被推向了寒冬的边缘。

自2008年国际金融危机以来，受原油价格高位、客观政策以及基础化工原料价格持续低迷等因素的影响，吉林石化持续亏损，2012年和2013年两年时间累计巨亏122亿元。

东北国企牵动经济振兴全局。2013年末出任吉林石化总经理的孙树祯，在接过帅印的那一刻，无异于接过了一座“大山”。面对改革的紧迫性和艰巨性，他的不二选择是：“头拱地，也要把这座山背起来！”

近年来，吉林石化瞄准短板改革图新，通过调结构、转方式、促升级、活机制等一系列举措强身健体，探索形成了具有鲜明吉化特色的转型升级之路。

“国企绝不是亏损和包袱的代名词”，孙树祯说。经过多年的沉淀和积累，吉林石化2017年刷新建企以来经营业绩、成本费用、生产消耗等多项经济指标。全年实现主营业务收入586亿元、同比增加19%；炼化业务盈利50.8亿元、同比增加118%，实现税金137亿元、同比增加6.1%，效益一跃成为中国石油炼化板块之首。

腾笼换鸟算总账

市场，总是处在动态变化过程中。在挑战和机遇中灵活调整、趋利避害，是企业迈步价值链顶端的关键。

作为我国“一五”时期的第一个大型化学工业基地，吉林石化染料、化肥、电石“三大化”特色浓厚。为适应市场需求，自2001年以来，吉林石化先后淘汰落后煤化工装置98套，使“三大化”彻底退出历史舞台，并通过陆续实施千万吨炼油扩建、70万吨乙烯改造等项目，进退之间，稳步完成了从“煤化工”向“石油化工”的转型。

尽管企业产业结构始终处于动态调整中，但相对于行业环境的剧烈变化，吉林石化转型升级脚步迈得不够大。

近年来，我国炼油能力出现结构性过剩，电动汽车、天然气、生物质燃料替代总量不断上升，逐步挤占汽柴油市场，石油化工生产成本下降，疲软多年的化工市场盈利空间豁然打开……

行业变化的种种迹象表明：吉林石化要充分发挥炼化一体化优势，立足基础，扬长避短。

针对原油加工利润摊薄的现实，吉林石化主动压缩成品油产量，在质量提升和产品结构上大做文章：一方面，5年内完成3次汽柴油质量升级；一方面，增产98号汽油、航空煤油、低凝点柴油等高附加值油品；另一方面，增加乙烯产量，促进生产效益由炼油向化工延伸。

针对国内化工产品大路货多、高端化和差别化产品少等实际，吉林石化坚持“改造存量、做优增量、提高质量”，把创效重心果断转移到化工业务上，推动炼油业务由“燃料型”向“化工型”发展，支撑化工业务向高端化发展。

有针对性地对原油加工和炼化业务进行腾笼换鸟，确保了吉林石化的产品竞争力。然而，如何从全局出发，把每吨原油中各种物料“吃干榨尽”，实现效益最大化？吉林石化着手开始深挖整体装置创效潜能。

2016年，吉林石化已停产3年的15万吨小乙烯装置经过检修，恢复开车。这一举动，令厂里员工疑惑不解。

为何要重启这套老装置？归根结底，这是企业结构调整的新观念主导的结果。

针对炼油化工业务结构不合理的问题，吉林石化提出“算总账”，从有效整合资源、实现资源优化配置上整体考虑现有装置生产，将有限的资源向创效大的装置倾斜，亏损或者创效少的装置是整体产业链不可或缺的一部分，在生产波动时起调峰和缓冲作用。

小乙烯“重新上岗”，正是“算总账”的集中体现。其恢复开车后，能增产乙烯、丙烯，为下游多套“吃不饱”的创效装置增加原料供给，从而生产出更多的高附加值化工新产品。

用一套老装置撬动下游多套开不满的创效装置，产生“以老带新，以新促老”的巨大良性效应，为2017年吉林石化创出历史性盈利水平做出了较大贡献，也成为化工产业链结构调整的一个典型范例。

精细管理抠出真金白银

“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益。”这条标语，在很多生产型企业中随处可见。但真正将此理论贯穿各个生产环节，却考量着管理者的智慧。

精细化管理，首先是对人的管理。每一位员工，是构成企业肌体的最小细胞。但长期以来，吉林石化一些细胞因子在环境干扰下，常常是“瞅着别人划桨，自己却懒得动弹”。究其原因，企业管理还是不够精细。

一些人“必须用精细管理打掉惰性。”孙树祯说，否则只会越来越弱。

下定决心，吉林石化从绩效管理入手，厂区制定精细管理办法，为的就是扭转“干和不干一个样，干多干少一个样”的陈旧思维，激发员工活力。

在乙烯厂厂长刘宏吉办公桌上，有三大本任务明细表摞成一摞，每年的生产任务细化为八千多项小任务落到人头，“小事干得漂亮，大事就能稳当。”

以人为本的精细管理，为吉林石化带来了显著效益。面对企业运营管理这个庞大复杂的系统工程，精细管理的触角仍需在更广范围内延伸。

在行业产能过剩和市场竞争不断加剧的情况下，吉林石化深刻认识到：脱离市场就是盲目低效甚至是无效的生产，必须围绕市场抓好精细生产和经营过程控制。

为此，企业通过“预算计划、优化执行、对标分析、考核兑现”的闭环管理，做到用“计划平衡会”定目标、“生产经营运行会”落责任、“经济活动分析会”找差距、“业绩考核会”硬兑现，紧盯市场变化，天天算账，适时调优，实现生产调整与市场变化同步，生产量与销售量匹配，收入与贡献相当，提高了管理效率。

通过“四会”闭环控制增效益，吉林石化物资采购公司很快尝到了精细管理的甜头。

“十天一个定价周期,预测到原油要涨价,我们就多买一些,反之就少买些。通过打时间差、价格差,2016年首季度采购各类生产资料就节省6022.2万元,完成当年降采任务的三分之一以上。”物资采购公司业经理助理于连胜说。

从细节里降成本，从精准中创效益。几年来，吉林石化坚持开展“周测算、月分析”以及指标、对标、专题“三个分析”，组织劳务费、修理费、财务费、废次品率等60余项专题分析及回头看，发现管理问题100多项，硬是抠减成本费用5亿元。

精细管理抠出来的这部分真金白银，逐渐累积成“金山银山”。2017年，吉林石化1289项消耗指标中，有746项保持历史最好水平，同比节能降耗增效近亿元，而其摸索出的这一整套创新管理经验，为其他老工业企业提供了特色样本。

科技攻关打造吉化王牌 

结构性产能过剩，是中国石油和化工企业面临的严峻现实。跳出低端同质产品的竞争“红海”，吉林石化开始瞄准高端化工材料领域进军。

然而，高端化工材料创新谈何容易？

ABS树脂作为一种高科技化工材料，在家用电器、汽车工业、办公设备中有着广泛的应用。为扩大市场份额，吉林石化在2012年、2013年陆续新建两套ABS装置，使ABS总产能扩大到58万吨，位列世界第五。

产量大幅提升，质量却出现了瑕疵。在日趋白热化的市场竞争中，吉林石化一款曾被评为“中国名牌”的ABS产品，由于产品杂质多、色差大，达不到客户要求，不得不被迫退出高端白色家电市场，转而只能做家电背板、顶板，不能做面板。

一时间，企业声誉遭受负面影响，装置生产也面临严峻危机。

面对这一困境，吉林石化痛定思痛，在广泛调研、征求客户对ABS产品意见和建议的基础上，提出了产销研一体化的体制创新思路，集中产品生产、销售、研发各个环节人才、技术力量，开展ABS产品质量攻关。

首先，吉林石化整合了科研人员，成立了ABS树脂研发中心，将研发中心定位为“为生产服务、为市场服务、为发展服务”。

其次，举全公司之力开展质量攻关，公司每周组织一次攻关协调会，工厂每天晚上6点召开攻关例会。为了查找ABS产品中存在的黑点问题，ABS树脂研发中心开展了150多组模拟实验，获得实验数据3000多个。在此基础上，工厂经过1200多次工艺调优，实施22项技术改造，解决影响质量问题108项，终于消灭了黑点。

之后，吉林石化又先后开展了ABS产品色差攻关、白度攻关、麻点攻关、凝聚攻关、高温抗氧化攻关等多项质量和技术攻关，使吉林石化ABS质量得到全面提升。

再次，以市场为导向，研发中心主动参与市场开发，做产品推介报告，为用户提供技术服务。几年来，吉林石化走访ABS市场100多次，洽谈用户600多家，提供技术服务300多次，做产品推介报告50多场次。

如今，吉林石化ABS产品已经重新打入格力、美的等白色家电高端市场，供不应求的销售局面，为企业创造了高额利润，吉林石化品牌形象得以重塑。

攻克了ABS科技难关，吉林石化趁胜追击，推出又一“拳头产品”。

几年前，国内高密度聚乙烯管材料主要依赖进口，比普通材料价格每吨高出3000元。为抢占高端市场，吉林石化顶着巨大压力，决定研发PE100级管材料。

反应器结块导致生产停车，试生产12个月停车8次……重重难题使得研发过程异常艰辛。

开弓没有回头箭，吉林石化从全公司抽调技术人员成立了攻关小组，对353个操作参数逐一对比，对产品指数、密度等15个指标分析达到3200余次，3年过后，生产装置终于实现了长周期稳定运行。

如今，吉林石化“昆仑牌”高密度聚乙烯管材料占据国内近40%的市场份额，已经与进口产品价格持平，年产量从最初的几万吨上升到27万吨，实现了零库存、零投诉。

创新不易，但吉林石化并没有就此止步。当前，吉林石化已将过去的千余种产品，调减到现在的百余种。为了确保剩下的百余种产品都有赢利空间，吉林石化连续开展“三十”创新攻关：“十大”科技瓶颈攻关、“十大”技改增效攻关、“十大”新产品开发攻关。

吉林石化深谙这一道理：科技创新是企业逆境崛起的强劲引擎。孙树祯解释说，吉化炼油装置产能千万吨,员工却比其他新建的千万吨炼厂多一倍，“没有创新，没有新产品,就没有生存权利。”

革除痼疾释放机制活力

由于历史原因，吉林石化业务涵盖范围广，大而全，基层单位多，既有炼油、乙烯、合成树脂等大的生产厂，也有一些非主业的、依托吉林石化生产装置或者产品配套衍生出来的一些小企业。和许多老国企一样，这些伴生发展起来的企业或多或少存在市场机制不活、人员养尊处优、人浮于事的现象。

为了让这些企业树立起市场意识、竞争意识，树立起亏损就不受尊重，亏损就没有尊严的意识，吉林石化的管理层下定了决心。

2015年，时值新一轮深化国有企业改革号角吹响之际，吉林石化紧握改革契机，向自身僵化的体制机制发起了总攻。

“为革除痼疾，在中国石油支持下，2015年，我们毅然拉开扩大基层经营自主权改革大幕，先后下放销售采购、人事管理、薪酬分配等五个方面的30项权力，同时为基层单位设定了经营利润考核指标。”吉林石化党委书记邱克说。

在广泛调研基础上，自2015年以来，吉林石化先后分三批，在检测中心、物流中心、进出口公司、雾凇宾馆等9家单位实行了扩大经营自主权试点。

首批纳入试点名单的检测中心，是吉林石化深化改革的起点。

在人员观念各异、文化背景多元的吉林石化检测中心，员工队伍中慵、懒、散、拖现象比较严重。针对这种现象，检测中心抓住改革试点有力契机，推出了被称作“工效卡”的全员工效与薪酬挂钩办法，实现了干多干少不一样，激励广大员工争着抢着找活儿干。

检测中心有一个罐车站，以前奖金发下来，用人数一除，大家每个人奖金一分不差。推行“工效卡”后，监测中心实行“单车挂奖”，每人多检一台车能多挣50元，以前员工下午出差头一天就不来上班，现在下午出差上午都来找点活干。

通过建立“工效卡”，大到一项技术攻关，小到搬一个桶，都被量化为奖金，记录在案，员工们跑市场、揽任务的积极性被充分调动。57元，是检测中心最小的一张外包业务发票。

放权放出了活力，提升了效益。改革前，检测中心每年公司补贴3500万元。2016年，检测中心检测工作量同比增加了10.47%，电气维修工作量同比增加了76.19%，科研推广工作量增加了41.96%。检测中心各车间奖金最大差异达1.33倍，员工间月工效奖最大差距达9倍，个人奖金全年增幅最高达72%。检测中心累计创造效益1500余万元，一举甩掉亏损的帽子。

检测中心改革成效在全公司产生了巨大的示范效应。吉林石化从拉大收入差距入手，建立了以效益奖、增效奖、安全奖为核心，以专项奖、兑现奖、总经理嘉奖为重点的“3+3”奖励分配体系，同时通过“三倾斜一接轨”，即不断深化奖金分配向贡献大的生产单位倾斜、向生产一线倾斜、向关键岗位倾斜，后勤服务等易替代岗位劳动力向市场价位接轨的分配政策，调动了广大员工的工作积极性。

经过两年多试点，9家试点单位从2015年5家亏损到2017年全部实现盈利，共实现利润4881万元。

随着改革向纵深推进，吉林石化卸下沉重的历史包袱，因企施策，关停“僵尸”集体企业26户，吊销31户，对能正常运行的进行重组整合，成立吉林石化北方化学工业公司作为集体企业资产管理平台。吉林石化结合集体企业实际，制定了集体企业改革指导意见，通过资本运作、全面规范管理、一体化管理，实现了产权清晰、人员身份清晰、发展方向清晰的改革目标。2017年，吉化集体企业收入增加至32.7亿元，实现利润1.07亿元，创出历史最佳经营业绩。

艰难蜕变中，有着近70年历史沉淀的吉林石化，延续了国有企业振兴发展的改革活力。争当改革排头兵，吉林石化对于助力东北振兴交出了一份满意答卷。

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